Corruptie als risico – Hoe kom je er achter? Hoe ga je er mee om?

De afdeling Risico Beheer en Techniek (RBT) van het KIVI (Koninklijk Instituut van Ingenieurs) bestudeert opvallende gebeurtenissen, analyseert die en tracht wegen te vinden technische risico’s beter te beheersen. Hier een beschrijving van een project waarbij de verborgen agenda’s een serieus risico vormden voor het slagen van het project. Hoe krijg je verborgen agenda’s zichtbaar?

Door John van der Puil

Op het recente KIVI-RBT symposium presenteerde Drewes Hielema zijn opvattingen over – zoals in de aankondiging was vermeld – de invloed van omgevingsfactoren op technische projecten. Drewes heeft een bewogen leven achter de rug. Hij werkte in international contracting. Specialiteit: Omzetting van biomassa en restafval in milieuvriendelijke synthetische gassen, warmte en elektriciteit. Hij bouwde als projectmanager wereldwijd complexe technische procesinstallaties in multiculturele omgevingen met mensen van uiteenlopend niveau, kennis, karakter en ervaring. Oost-Duitsland, Rusland, Saoedi-Arabië, Nederland. Hielema doet nu promotieonderzoek aan de TUD.

Al bij de eerste power point slide is de toon gezet. “De project manager als Enige- & Hoofdverantwoordelijke gedurende de hele projectrealisatie”, staat er. Let op het gebruik van de hoofdletters. Dat geeft al meteen te denken. Kennelijk zijn er anderen die over de uitvoeringsfase van een project medeverantwoordelijk willen zijn, althans invloed wensen uit te oefenen op de verantwoordelijkheid van de projectmanager. De tweede slide maakt het nog meer specifiek “De keus welke ‘master’ wil men kiezen, A Higher Loyalty”. Al snel gaat het over ethiek. De derde slide betreft tegengestelde belangen van allerhand partijen die bij een project zijn betrokken. Belangen worden in zeer uiteenlopende stijlen nagestreefd. Maar een projectleider wordt heus niet geïnformeerd over de dubbele agenda’s van betrokkenen. Niet iedere partij heeft als eerste oogmerk de “ijzeren driehoek” te realiseren: het project volgens specificatie, inclusief de overeengekomen kwaliteit binnen het budget en binnen de overeengekomen doorlooptijd te realiseren. De hoeken van de driehoek zijn: Specificatie, Budget, Doorlooptijd.

Het bouwen van de rookgasreinigingsinstallatie van de AVR ( N.V. Afvalverwerking Rijnmond). Drewes was de derde projectmanager. Eerder waren twee collega’s afgehaakt. Zij konden het project niet in de vingers krijgen, het lukte hen niet sturing aan te brengen. Geregeld doken onverwachte verrassingen op, waardoor voorgenomen acties die op kortere termijn zouden moeten plaats vinden, niet konden worden uitgevoerd. De vertragingen liepen op. De vorige projectmanagers werd onvoldoende leiderschap toegedicht. Dat was reden om Drewes in te zetten. Projectmanagement is net voetbal. Als het niet lukt en het team blijft verliezen vervang je de trainer in de verwachting dat het dan beter gaat. Ook als de leiding van de club de fundamentele fouten zelf maakt grijpt men toch naar het middel van een andere trainer. Vreemd genoeg werkt het vaak.

Toen Drewes aantrad trof hij een situatie waarbij aan een bestaande vuilverbrandingsfabriek een systeem van rookgasreiniging moest worden toegevoegd. Niemand van de AVR had behoefte aan deze RGR (RookGasReinigsinstallatie), maar de overheid had de regels opgesteld en dus moest die installatie er komen. Destijds was zojuist de Richtlijn Verbranden ‘89 vastgesteld. De directie had er geen behoefte aan, terwijl het management er helemaal geen idee van had. Dat management bestond destijds uit een groep van scheepswerktuigkundigen met een adequaat kennisniveau om installaties vlekkeloos te laten functioneren volgens vooraf door anderen uitgedokterde beschrijvingen en procedures. Stipt wachten lopen, de klok rond, trouw en gedisciplineerd.

Maar het uitvoeren van een door anderen ontworpen en gefinancierd project, dat is iets anders. De overheid stelde 400 miljoen gulden ter beschikking. Het ingenieursbureau ontwierp, maakte de engineering, deed de inkoop, de uitvoering van het project, bouwtoezicht, inbedrijfstelling en proefbedrijf. Maar de opdrachtgever had in beginsel helemaal geen interesse. Het overkomt je als projectmanager, maar veranderen is erg lastig. Inpraten op betrokkenen zal niet helpen.

Het was niet het enige. Er zat iets in de lucht dat Drewes niet kon verklaren. Het formele EPC-contract was gesloten tussen de AVR en de Oostenrijkse hoofdaannemer met als controlerende technische entiteit het ingenieursbureau Tebodin, nu Tebodin/Bilfinger. De Oostenrijkse hoofdaannemer kreeg dikwijls bezwaren over de ontwerptekeningen en voorstellen tot wijziging. Die hadden soms wel enige grond, maar het viel Drewes op dat het te vaak gebeurde. En op een dag was een van de Oostenrijkers in de middag niet aanwezig op de site en ook in de houten kantoortjes was hij niet te vinden. Tegen vijf uur vraagt Drewes aan de projectmanager van de Oostenrijkers:
“Waar was jij?”
“Ik was bij de directie”, was het antwoord.
“Maar wat doe jij bij de directie van de AVR? Daar heb jij niets te maken. Alleen mijn baas en ik rapporteren aan de AVR”.
“Nou, dat valt nog te bezien. De directie is gewend goed samen te werken met mijn bazen”, was het antwoord.

Het kan een incident zijn. Maar als Drewes een maand later een factuur ad 12 miljoen gulden van deze Oostenrijkse firma niet goedkeurt, maar eerst toelichting wil hebben op de berekeningen van tijdsbestedingen wordt hij nog diezelfde middag gebeld door een gemachtigde van … de directie van de AVR. Waarom heeft Drewes niet het vertrouwen dat die factuur niet zou kloppen? Was de vraag.

Als Drewes dit verhaal heeft verteld begrijp je veel beter waarom hij met die openingsslide is gestart: “De projectmanager als Enige- & Hoofdverantwoordelijke gedurende de hele projectrealisatie”. De projectmanager heeft het recht facturen te laten toelichten, daar moet niemand – ook de opdrachtgever niet – tussen komen. Als er dan later een dreiging komt een factuur goed te keuren omdat er anders “maatregelen tegen hem” genomen zouden worden is het vermoeden gewekt. Dan begrijp je de tweede slide. “De keus welke ‘master’ men wil kiezen. A Higher Loyalty”. Toegeven aan de druk zou ontslag betekenen. Drewes zou spreken over omgevingsfactoren waarop de projectmanager geen invloed kan uitoefenen. In dit geval zit er “ergens” een dubbele agenda. Hier komen die ‘omgevingsfactoren’ in het vaarwater van de projectmanager.
 
Wat doe je in dergelijke omstandigheden?

Drewes geeft zelf antwoorden. Great managers serve two masters, one organisational and one moral. In ieder project kun je veel beïnvloeden. Dat zijn de factoren die dicht bij het project zitten, zoals leiderschap, middelen, project managementsystemen en communicatie. Het is veel moeilijker, zo niet vaak onmogelijk om te gaan met factoren die niet uit de stukken blijken. Dat zijn externe factoren, die men moet ondergaan. Maar je moet die wel onderkennen en in het oog houden. Naar de opvatting van Drewes moet de projectmanager zowel de interne, alsook die externe onbeïnvloedbare factoren ook openlijk bespreken in zijn team. Iedere organisatie moet zich er van bewust zijn welke factoren sturend zijn om tot een groot succes te komen en waar de mogelijkheden ophouden. Die zullen voor ieder project onder andere omstandigheden weer anders zijn. Lastige situaties zijn nooit identiek. Een goede projectmanager sluit compromissen. Maar verborgen eigenbelang vertroebelt het overleg. “Integrity in management means being responsible, communicating clearly, keeping promises, knowing oneself.”

Hoe ga je hiermee om?

Het is lastig transparant te zijn wanneer je als projectmanager wordt bedreigd zoals Drewes is overkomen. Moet je dat nu met je team bespreken? Drewes heeft zijn probleem voorgelegd aan de bedrijfsjurist die hij vertrouwde. Hij heeft naar eer en geweten verder gehandeld door de dreiging te negeren. Daarna is hij niet verder bedreigd. Het project is ruim binnen budget gereed gekomen.

John van der Puil
Bestuur Afdeling Risico Beheer en Techniek
Lid Programma Commissie
Op persoonlijke titel